走出城市投融资体制改革新路径
“立足吉林看长春、放眼全国看长春、走向世界看长春”3个维度拓展发展视野，“市场化、多元化、国际化”3个层级布局改革战略，这是长发集团探索转型升级的思路。
2013年，在长春市创新城市投融资体制背景下，大型国有企业长发集团正式组建。成立之初，便肩负历史重任。通过多年探索实践，长发集团依托企业既有资源，锻造了引领创新、助推金融服务建设与多元产业发展的“利剑”,如今已实现由传统城建平台企业向国有资本投资运营方向转型的华美升级。
五年征程，长发集团深入落实长春旧城改造与新区建设“双核带动”战略，在创新融资方面推出一系列举措，并取得卓越成效。通过多渠道提高融资能力和水平，将资金活水引向实体经济，切实提高了金融对实体经济的支撑作用。
以“创新”引领改革发展，从经营体制机制与经营业务两个层面进行全方位改革，构建城投企业最优信用资质，打造长发金融控股平台，探索国有企业混合所有制改革取得阶段性成果，积极实施“引进来”“走出去”战略——长发集团的转型升级亮点鲜明，特色突出。
“这一系列改革成果能够不断显现，得益于长久以来以创新为引领，做强做大主业，合理布局多元化发展。”长发集团党委书记、董事长华景斌强调，长发集团得以发展的真正原因，是体制内与体制外、政府与企业、企业与市场形成了合力。
刚刚召开的全省金融工作会议强调，要不断开创我省金融工作新局面，为新时代吉林全面振兴提供强有力的支撑。长发集团用实际行动践行这一使命，不断强化金融服务支撑作用，积极推动新时代吉林全面振兴发展。
转型升级效果显著
“几年来，长发集团一方面坚持承担城市重大项目建设投融资职责，完善城市功能，改善民生；另一方面，坚持走改革之路，以创新为引领，按照‘市场化、多元化、国际化’的发展战略，探索平台企业的转型发展新路。”长发集团党委书记、董事长华景斌告诉记者。
历经五年探索实践，长发集团实现了由传统城建平台企业向国有资本投资运营方向的成功转型。创新，成为其转型升级的内在驱动力。
坚持走改革之路，以创新为引领，长发集团通过“城市建设、土地置业、金融服务、产业投资”四大板块业务相互支撑、协调发展，创新投融资模式，保证了“两横三纵”快速路、旧城改造、历史文化街区、地下综合管廊、棚户区改造等一系列城建项目的巨大资金需求。
通过加大能源、旅游、养老、智慧城市等重大战略性新兴产业的扶持引领，长发集团成立了金控集团，人力资源、住宅产业化等新产业园区布点于长春，增强了长发集团作为融资平台的造血功能。如今，长发集团已成为城市投融资创新的“主渠道”、城市建设运营创新的“主战场”、国有资本经营创新的“主阵地”和服务经济发展的“新引擎”。
事实上，国有资本投资运营公司，也是新一轮国企改革的重大创新之举。长发集团用优异成绩宣告了改革的成功，数年间创造了一系列“第一”——
东北首家获得国内AAA、惠誉国际BBB、穆迪给予Baa1评级的城投企业；东北首家在香港发行美元债的城投企业；东北首家拥有最全金融业态金控公司的城投企业；东北首家在上海自贸区设立外资融资租赁公司的城投企业；东北首家在香港证监会申请全牌照证券公司的城投企业……
正是基于这些第一，长发集团在凤凰涅槃中浴火重生，实现了从政府主导型转变为市场运作型、从资产注入型转变为价值导向型、从资产经营型转变为资本控股型、从融资导向型转变为经营导向型的“四个转变”。
通过这些实践探索，长发集团取得可喜成绩。数据显示，长发集团资产总量快速增长。截至目前，总资产达到2417亿元，净资产1282亿元，资产负债率47%，成为吉林省内资产规模最大的地方国有企业，在全国156家城投企业中排名第五。
“可以说，长发集团的转型升级是新形势下做大做强的必然方向，也是深化国有体制改革的必然选择。”华景斌说。
凸显六大亮点特色
一系列的转型探索与实践，离不开“改革”二字。“几年来，我们坚持走改革之路，靠改革打开局面，向改革要动力，用改革促发展。”华景斌介绍，长发集团用大胆改革探索出转型新路径，如今成功实现三个转型，即投融资模式转型、体制机制转型以及经营模式转型。
在投融资方面，成功探索实践了PPP、政府购买服务等新型投融资模式；体制机制上，建立现代企业制度，完善薪酬绩效机制，推进混合所有制改革，在资本融合的同时，实现机制与人才的融合；在经营模式转型上，长发集团力争成为基础设施和公共服务综合“供应商”，城市资源、资产、资本要素“经营商”，提供全牌照金融产品“服务商”，实现城市现代服务业多元化发展“投资商”。
长发集团的转型发展可以总结为以下六大特征：
——以“创新”为引领，探索平台企业的转型发展之路。一方面，作为长春城建主力军，长发集团积极践行城建投融资改革；另一方面，长发集团注重多元化经营发展转型，重点投资领域辐射到城市建设与运营服务、水务环保、旅游投资、健康养老等12个业务分支、20余种业态。
——在经营方面，从体制机制和业务两个层面着手，进行深层次的转型升级，初步建立起市场化的经营管理体制机制，公司治理水平得到大幅提升。
——构建最优信用资质。城投企业的转型，企业信用与政府信用分离是关键。长发集团成立之初，就着力打造自身的主体信用等级，告别过去“依靠政府信用、财政担保”“平台借、政府还”的传统投融资模式。无论是在境内还是境外评级机构中，都获得较高评级。
——加速产城融结合，搭建长发金控平台。长发集团整合旗下各种金融资源组建长发金控公司，通过多地、多牌照资源的协同发展，为长发集团金融、产业及资本运作快速腾飞助力。
——深入推进国资国企改革。以全面深化国企改革为契机，加快国有资本投资运营及实现国有资本保值增值。通过推动长发集团二级子公司——吉林省长发新型城镇化产业有限公司混合所有制改革为抓手，积极探索国有企业混合所有制改革，取得阶段性成果，现已成为全省国企混改的典范。
——实施“引进来”“走出去”战略。“在国企改革中，企业家的素质是重中之重。”华景斌认为，企业家、决策人需要有长远的目光和决策能力，这是国企改革的首要条件。长发集团在成立后，大胆实施人才引进战略，除合并市属国企外，还引入一部分完全市场化的管理层。此外，长发集团正在不断优化海外布局，依托北上港深对外窗口，实施“走出去”战略。推动海外重点项目，进一步加快国际化发展步伐。为支持海外战略，长发集团将加大力度储备各类高端人才，为参与实施服务国家“一带一路”建设而积极准备。
战略布局多元化国际化
中央经济工作会议为推动国有资本做强做优做大，完善国企国资改革提出了新要求，更为长发集团全面深化国企改革提供了契机。
“长发集团要在服务实体经济、防范金融风险、深化金融改革三项重点任务中‘打先锋、站排头’，当好服务发展的加速器、化解风险的压舱石、改革创新的开拓者。”华景斌在谈到长发集团如何深入贯彻省市经济工作会议精神，特别是全省金融工作会议精神，加快金融创新发展时说。
为努力践行这一目标，长发集团提出了多层次、多角度、多元化的战略布局：把握“一条主线“、实施“两个战略”、明确“四个定位”、打造“一核三翼四板块”的集团架构。
“一条主线”，是指全面深化改革，牢固树立市场化、多元化、国际化的发展理念，加快转型升级，重构企业核心竞争力；“两个战略”，就是创新金融服务和拓展多元发展；“四个定位”，就是成为城市基础设施和公共服务综合“供应商”、土地置业“开发商”、金融创新“服务商”和现代产业“投资商”。
“一核三翼四板块”，是指以长春作为长发集团发展核心，形成北京、上海和香港三翼互补,最终打造城市建设、土地置业、金融服务、产业投资四大板块业务。
华景斌表示，在吉林老工业基地新一轮振兴发展的关键时期，长发集团将充分依托全国城投协会平台，积极向全国156个城市深入推介展示吉林省形象；通过成立吉林省城市发展投融资协会，努力推动吉林省各地城市投融资体制改革上档升级；通过联动境内外投融资渠道，统筹利用国内国外两个市场、两种资源，积极融入“一带一路”和“粤港澳大湾区”，实现跨区域、多总部产融结合与招商引资、招才引智，为城市建设和经济腾飞提供强大的发展动能、为区域经济发展振兴提供有力的创新支撑。
“未来五年，是长发集团加速转型、为长远发展奠基的关键阶段，我们将坚持解放思想、深化改革、创新发展的理念不动摇，以全球视野、战略眼光、历史担当，将改革向纵深推进。”华景斌表示，长发集团要力争在新一轮竞争中抢占先机，在新产业、新业态、新模式上率先发展，实现“弯道超车”。利用五年左右时间，资产规模不断扩大，在全国排名位次前移，负债率保持在可控水平，境内外信用评级行业内最高，全部经营型企业实现盈利，持有3到5家境内外上市公司。
